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【智庫思享】黃光偉:“雙柱螺旋”型組織模式的探索與思路

來源:羊城晚報 | 作者:黃光偉 | 時間:2022-06-10 | 責編:申罡

文 | 黃光偉 西南財經大學經濟學院經濟學博士


在當前這個後網際網路時代,社會生産力水準已經極大不同於早期工業時代,如何進行組織模式與經營管理思想、體系的突破與重塑,已成為擺在當代企業界與學術界繞不過去的時代課題。如何轉型,才能讓企業既能夠保持平穩有序運作,又能夠持續深入地激發員工的主觀能動性、保持長久的創新創業激情?有管理學者在企業內進行了組織模式與經營管理方法的探索:從傳統科層制下的“雙柱金字塔”型組織模式,轉變為“經營柱”與“管理柱”螺旋交叉的“雙柱螺旋”型組織模式。希望通過個別企業的探索,為中小企業解決經營管理問題提供有益的思路。


生産力發展與管理思想演變


管理思想一直隨社會生産力水準的提高而不斷發展變化。不同生産工具、生産規模與生産形式,對組織模式、經營與管理的要求與挑戰不同,管理,是一個與時俱進的課題。


農耕時代,從奴隸莊園到地主農場,這個時代經濟實體的管理,主要就是“控制人”,通過控制人身自由,來控制生産過程與結果,人往往既是財産、也是工具。


工業時代來臨,從蒸汽機的發明與大規模應用開始,開啟了機械化大生産時代,這個時代,注重的是執行效率,人不再是財産,但人只是生産環節上的螺絲釘。


“二戰”之後,尤其是進入二十世紀六七十年代,隨著生産規模的不斷擴大,以及金融杠桿的助力,跨國跨行業並購重組大行其道,母子公司、孫公司、孫孫公司不斷衍生,如何組織與管理這樣的多元化、多層次、跨國家、跨行業的超大型集團企業成為日益突出的問題。在這個時代,如何實現對“子、孫”公司的合理、有效控制,成為核心議題。


網際網路時代,強調創新創造,需要快速響應需求、快速更新迭代,這就需要最大化激發人的主觀能動性,“內部創業項目小團隊”這一行動敏捷、充分授權的扁平化組織形態在網際網路企業裏逐漸成為標配,與此同時,注重激發員工主觀能動性的“領導力”理論大行其道,鼓勵人們勇於突破、敢於創造、引領未來。


後網際網路時代,感受到網際網路企業“降維打擊”威脅的傳統行業、傳統企業紛紛“觸網”以求生存、謀發展,尤其是自2015年國家提出“網際網路+”概念的推動下,線上線下已經日益融為一體,“持續創新”不再是網際網路企業的“專利”,“網際網路精神”也不再被網際網路企業獨享,傳統企業也越來越具有“響應需求、快速迭代”的網際網路式行動意識,以期在激烈的競爭中贏得市場。


企業組織轉型之難


然而,對於傳統行業的企業而言,無論企業文化、組織形態,還是員工的觀念意識、能力結構,與網際網路企業有著根本的不同:傳統行業的企業,骨子裏仍是沿襲于工業時代的科層制組織模式與管理風格基因,本質上仍是以“控制與秩序”和“執行效率”為組織與管理的核心,這與網際網路企業與生俱來的靈活應變、鼓勵創新的組織文化,以及充分授權的小團隊式扁平化組織生態,具有先天的不同。


在傳統科層制組織模式下,絕大部分一線員工及中基層管理者都是執行者,少數高層管理者才是經營與管理的最終決策者。面對市場,對環境具有直接感知的是一線員工,但他們卻沒有決策權。高層管理者則忙於各種類別的管理會議,無法真切感知外部環境的冷暖。在上傳下達之間,有價值的市場資訊被延遲、被忽略、被遮罩、被曲解時有發生。同時,科層制的部門壁壘問題由來已久,需要跨部門協調支援的項目往往行動遲緩、進展緩慢,整個溝通、決策及執行週期花費較長時間,這樣導致的結果,可想而知。


資訊化時代興起的扁平化組織結構跟傳統組織結構相比,其優點在於靈活、民主,能減少官僚主義、加強內部溝通,有利於調動員工的創造性,能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。


但實踐中,也有不少企業經歷了組織結構扁平化改造後,業績不升反降,原因何在?在組織扁平化之後,企業管理層級減少,但隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下,扁平化能否取得成效,與以下三個因素密切相關:


一是決策權的分散與分配。決策權須從集中到下放,且要有清楚的設計思路——如何分配、如何下放,否則容易“一放就亂”。


二是中基層管理者的經營管理能力。權力向下轉移後,中基層級管理者將面對更多的決策挑戰以及角色轉換要求,中基層管理者的經營管理能力與意識需要相應提高與轉變。


三是員工的素質與狀態。在實行扁平化組織結構之後,企業會更多地依靠員工的自覺性與主動性,員工素質及積極性將極大影響結果。


也就是説,實際上,實行扁平化組織模式並不僅僅是要“壓縮組織層級”這麼簡單。對員工(及主管)能力的要求、對企業文化的改造,都是組織架構變革中的重要維度。


“一管就死、一放就亂”“不轉型等死、轉型找死”,也就成了很多企業在扁平化轉型與猶豫反覆過程中的真實寫照。而且,即便是網際網路企業早期建立的“小而美”的創業小團隊,一旦獲得較大發展,也往往不斷“成長”為傳統的科層制組織,這從各個網際網路巨頭的發展歷程與現狀中,已清楚地揭示了這一規律。


組織轉型的探索


如何轉型,才能讓企業既能夠保持平穩有序運作,又能夠持續深入地激發員工的主觀能動性、保持長久的創新創業激情?


華為創始人任正非在2009年1月《開放、妥協與灰度》講話中正式提出“灰度思維”:“一個領導人的水準就是合適的灰度,使各種影響發展的要素在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。” “灰度思維”根本上來自於中國傳統哲學思維。簡單而言,秩序與活力、科層制與扁平化就是天然的二元對立概念,而真正的突破與創新,就在於能否運用“灰度思維”,將非黑即白的“二元對立”關係,轉化為“二位一體”的新關係:秩序之中有活力、活力之上有秩序,科層制中有扁平化、扁平化中有科層制。


基於以上思考,有管理學者在企業內開始進行組織模式與經營管理方法的探索:從傳統科層制下的“雙柱金字塔”型組織模式,轉變為“經營柱”與“管理柱”螺旋交叉的“雙柱螺旋”型組織模式。


“雙柱螺旋”型組織模式,有以下幾個突出特點:一是“經營柱”與“管理柱”呈雙柱縱向螺旋交叉而非“金字塔”型結構,代表著經營管理決策不再只集中于金字塔尖,經營管理執行也不再層層下達至基層執行,而是以項目組為載體,所有高層、中層、基層都有機會且參與到經營管理決策與執行中來;二是“經營柱”與“管理柱”的各個螺旋交集部分,代表著根據項目需要,“經營”與“管理”可有機結合於同一項目組中,“經營”指向創造價值,“管理”負責有序運作;三是呈開放狀的上下開口,代表著“開放性”,即經營與管理活動,不只是在組織內部封閉運作,而是通過各個項目組,向各層級、各條線、向內外部開放參與機會,項目組參與者不限崗位、不限職務,“能者來之”。“開放性”機制在增強活力之餘,項目組能力短板也有機會得到補足;四是通過項目組責權利一體化機制,項目組成員由利益共同體結成命運共同體,共同達成項目目標。


具體而言,一方面,在企業組織內部架設扁平化架構——“決策委員會-項目組”兩級架構。在各“決策委員會”的批准與支援下,成立各種各樣的項目組,來發掘與響應客戶需求與市場機會、完成各類任務目標,增強經營活力。另一方面,科層制架構下管理部門、管理職責仍然保留,並充分發揮“秩序與控制”職能,包括:制度與標準制定;目標下達與考核考評;檢查、督辦、整改等職責。但職責履行以項目方式為主,相應管理崗位人員也需進入項目組,在項目組中履行其管理職責,確保各項管理工作“運作有序、控制有力”。


由於全新的組織模式,經營管理方法體系也得以全面重構:通過公開發佈戰略項目清單,構建自主申報、敏捷響應的戰略落地新機制,讓戰略的落地與調整,都變得“快速、輕盈”;調整薪酬導向、重塑“薪酬價值觀”,將“圍繞級別”的崗位薪酬體系,調整為“按客戶價值貢獻付薪”為主的薪酬體系;通過建立公開、透明的項目自主申報機制,打通優秀項目負責人與管理職務體系間的成長轉換通道,讓人才發展從“靠領導給機會、靠伯樂來識別”,變成為“有志者”提供一個公平公開、充滿機會的平臺。


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